要想卖出颠覆性的产品先得颠覆买家的思惟模式

[摘要]创业者如何将自己的创意与产品推向市场?如何应对推行受阻，销售疲软现象?本文观点是：假设你要向管理人员、购买者、用户推销你的创意，那末你要做的就不但仅是改变他们思考的内容，而且还要改变他们思考的方式。

人人都知道这样的故事：一个团队开发出一种突破性的创新产品，但是这类产品在公司内部讨论多时，却迟迟未能上市。后来，它终究面市了，一开始还在首批购买者中掀起一股销售热潮;可是好景不长，销售疲软的残暴现实接踵而至。虽然首批客户热情洋溢，但是产品的大范围推行却进展缓慢，即使提供客户支持与培训也杯水车薪。团队尽了一切努力去实现颠覆性的创新和逾越鸿沟式的技术性突破，但是结果却使人十分懊丧。到底还有什么地方做得不够呢?

问题就在于，单靠数据、信息、价值取向这些元素，其实不足以实现创新产品的顺利销售。虽然俗语说眼见为实，但在创新这件事上，真谛却常常是我信故我见。假设你要向管理人员、购买者、用户推销你的创意，那末你要做的就不但仅是改变他们思考的内容，而且还要改变他们思考的方式。

如要使思惟模式在你的业务中发挥威力，请从以下3步做起：

A. 辨认转变

第一步是要辨认潜伏的思惟转变。这有别于你的价值取向。这是一种关于世界如何运行的假想(通常是无意识的)。

要找出这类转变，就要问你自己几个问题：最初是什么样的洞见引领你走向创新?你觉得你的解决方案中的哪些地方让人们难以理解?人们在什么时候恍然大悟，从本来的不感兴趣变得兴高采烈?

试着把你的答案逐一列出。答案无关好坏，都是为了改良目前的情况。举个例子，想一想那些销售大数据软件与服务的公司。这类转变指的并不是从简单到智能或从较小到较大的转变。在数据领域，顿悟的时刻也许跟决策层面的思惟转变有关(从依托直觉到仰赖分析)，跟数据模型的转变有关(从应用制表到应用算法)，或跟数据使用方式的转变有关(从定位到授权)。

B.找到关键

接着，分析思惟模式如何妨碍了你的成功。问题的关键通常跟以下某一种情况有关。联想相干症状，答案自会显现。

现状：关于目前事物如何运行的思惟模式。对某个在你看来仿佛不言而喻的问题，人们是不是毫无发觉?如果真是这样，那末他们对现状的认知，应用的就是与你截然不同的一种思惟方式。这通常是由于他们不清楚事物之间有着怎样的联系。举个例子，电影《难以忽视的真相》叙述了温室气体与全球变暖之间的关系，成功地改变了许多人对这个问题的思考方式。当你试图让人们看到问题或机会的时候，重点就是打破他们现有的思惟模式。

未来：关于未来事物将如何发展的思惟模式。人们是不是已意想到某个问题，却不清楚你的方案将如何解决问题?这是塞麦尔韦斯在维也纳的医院里曾面临的窘境。人们承认高居不下的死亡率确切是一个问题，但他们其实不明白洗手这件事将如何带来改变。如果你想让人们明白你的解决方案将带来何种好处，那末你就需要展现你的方案，解释它为什么有效，从而改变人们的想法。

过渡阶段：关于如何让全新的未来成为现实的思惟模式。人们是不是认识到问题所在，明白你方案的价值，却仍然未能作出改变?有时候，人们意想到有必要从旧的悬吊杆上跳下来，也清楚你所提供的新悬吊杆有各种优点，但他们就是觉得难办。在这种情况中，无妨把注意力集中在与过渡有关的思惟模式上。制定一份路线图，告知人们如何逐渐地摒弃旧的习惯，采取新的做法。

C.制定计划

思惟方式不可能在一夜之间产生转变，这就好比你不能期望参加一次周末瑜伽班就能让自己身体变柔软。思惟的转变就好比学习第二门语言或塑造一个新的习惯只不过我们现在要塑造的是思惟习惯。人们需要了解这类新式思惟如何在不同情形、不同处境下发挥作用。

真正卓着的创新者也就是那些改变世界的人在他们的创想被接纳前，必须不断地向人们解释说明。美国通用电气公司的首席营销官贝斯康斯托克最近写道。通用电气公司的其中一条准则便是：占据市场前，先占据思想。该公司的战略是要成为一家有内涵的工厂，向千家万户输送动人故事。有趣的是，通用电气公司还是克罗顿维尔大学(世界顶尖企业大学之一)的所在地。或许在未来，我们会看到这类企业大学不断发展壮大，不但服务于企业内部的雇员，同时还服务于消费者和客户。

阿尔伯特爱因斯坦曾说：我们不能用旧有的思惟模式来解决问题，由于起初正是这类思惟模式致使了问题的产生。那些帮助消费者转变思惟方式的公司，将更善于解决问题，并终究实现产品的成功销售。

(本文原文来自《哈佛商业评论》，译者 fulfilling7 ，创客100摘编。)

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