周桐宇我一直在爬烟囱dd-【新闻】

周桐宇：我一直在“爬烟囱”

周桐宇 个人简介：

周桐宇，女，1968年8月出生，博士研究生学历，中欧国际工商学院硕士，民革党员，威达集团董事长，兼任上海市人大代表、第九届中国青年企业家协会副会长等社会职务，曾获首届中国青年企业家管理创新金奖、上海市优秀中国特色社会主义事业建设者、上海市十大杰出青年等荣誉称号。 公司简介：

威达集团成立于1994年，主要从事IT产品分销和相关服务支持。集团公司在全国拥有27个全资分支机构，年营业额突破30亿元人民币。

我一直在“爬烟囱” 从四个人的电脑销售公司，到中国IT行业十强分销商第四名(前三名皆有强大的政府或外资背景)；从没有本钱赊货起家，到年营业额超过30亿元人民币，并连续三年雄踞上海民营企业百强前五名。这一切，我用了十年时间。

︱性格即命运︱

1993年，复旦大学经济系毕业的我，当过学生会主席，有了数年工作经历，拍过几部电视剧，已经有足够大的胆识独闯世界。我意气风发，匆匆穿行在繁华上海滩成千上万心气昂扬的年轻人中，我要亲手编织属于自己的精彩。不料命运却翻云覆雨- 留学美国，却因回国照料病重的奶奶中途放弃； 开美容院，却因资金不继终成泡影； 应聘外企，却阴差阳错烟消云散…… 从来只是习惯成功敲门的我突然遭遇了一连串的挫败，人生惶然失措，骄傲随风飘落。这时突然意识到，接二连三的挫折意味着天上再也不会掉下馅饼，我咬咬牙，给自己打气：“自助者，天助之！”1995年，电脑市场在中国日益勃兴，蛋糕越来越大，鲜见的手提电脑更是暴利诱人。我心一横，找了四个志同道合的伙伴决心卖手提电脑去，“从此只为自己干”！当时成立了一个叫威达的小公司，四个穷人没有本钱，好不容易才托人赊来20台IBM手提电脑。 赊货有账期，20台电脑，30天结账，卖不完就得乖乖关门走人。 从来没做过生意，更没销售经验。这些货怎样才能卖掉？ 没有流动资金，没有专业技术，没有一个客户，更没有宣传，一切都不知从何做起。望着静静摞在墙角的20台电脑，我有点发蒙，有点茫然……

︱生意就是一针见血︱

那时，上海所有像我一样的二级经销商都在做终端，每台几千元的暴利(2万～3万元/台的终端价)实在诱人，那些公司都是一台一台地卖，一点一点地磨，谈成一单就狠赚一笔，因为上海市场奇大无比，总有人愿意买高价。但高价卖得实在慢，自己这样做无异于等死。怎样才能在30天内把货卖完？我说：“低价冲市场，每台只要有500元的利润，我们就脱手。一边做终端客户，同时把货批发给那些卖高价的经销商。” 也许，这就是我们的独辟蹊径吧。 没有终端门市，更没人力物力财力和时间去开发终端客户，这部分市场只能作为次要市场，重点市场是经销商。第一，经销商都在那儿明摆着，找到他们易如反掌；第二，经销商要货量大而快，内行交易简洁干脆；第三，自己能拿到最新最快的货，在别的经销商拿到新货之前，打时间差，把货发给他们；第四，快速周转正好符合了IT产品更新换代快的特点。 一个字，快！这正是自己的命门所在。 策略既定，伙伴们马上找来上海黄页，将上面所有的电脑销售公司找出来，画了一张最便捷的公交线路图。然后每天早晨，我穿着漂亮的职业套装，在四五月份上海春风荡漾的明媚阳光下，挤上公共汽车，沿着线路图一个公司接一个公司去“扫街”，去敲开别人的门。我只需要聊一聊，不管对方是经理还是业务员出面，我都会非常快乐，我都能迅速让对方了解我，让我了解他们。因为我的形象和沟通能力，对方总会觉得这是一个良好的开端。后来我发现，只要“扫”足够多的街，只要把足够多的信息传递给对方，就是成功。 上午“扫街”，下午回公司电话回访，扫过一百多家公司之后，20台电脑卖完了！ 然后是第二批货，第三批货……此时的我，在业内已经有了一点小名气，但同行怨忿的潮水倾泻而来，所有的竞争对手都斥责我低价搅局，破坏了大家大杯分羹的游戏规则。我哑然一笑，说：“重要的是我得生存下来啊。” 我对伙伴们说，这些竞争对手终究会被淘汰。 有一个波特理论：新产品的市场规律犹如一条抛物线，上升期可获取高额利润，但抛物线到达顶部之后就会下滑进入微利阶段。当大多数企业采取上升期做高额利润的市场策略之后，市场必然在某个时期快速进入微利阶段。关键是，此时已经习惯了做高额利润市场策略的企业，往往船大难以调头，必然不能适应低价竞争的市场形势，最终在残酷的竞争中元气大伤或者死掉。 事实如此，十年后当威达发展成今天这样规模之时，当年几十家竞争对手只有一家还活着。 到1995年8月，创业不到半年，我低价经手的TI、AST手提电脑，每月出货量达到了70～80台以上，累计销售额从零迅速跃升到了1000多万元！

︱一个“爬烟囱”的上海女人︱

我始终有一种危机感。一个女人，选择了属于男人的IT分销来创业，就是选择了一场血腥的战争，up or out，向上或者出局，你没有理由和机会停下来喘息。有时我又感觉自己像一头扎进了一个黑黢黢的烟囱，上面只有很微弱的光线，四壁是很滑很滑的烟灰，有时连手都抓不住了，但是我不能滑下去，因为下面是火。看不到烟囱外的竞争对手做得怎么样了，我只有不顾一切拼命向上爬，向上爬…… 我心里很明白，二级经销商如果三年没出头，就没有希望做大了，所以我唯一的出路是，向上，超越所有小富即安的竞争对手，迅速做大，做第一的全国总代理！虽然创业仅一年，但2000多万元空前的二级销售奇迹，就是自己非凡实力的证明。 1996年初，美国DEC电脑公司与威达迎面撞了个满怀。 DEC愿意让我们做中国区总代理的理由，一是我们的团队素质超群；二是专业做手提电脑；三是威达公司虽小却有极强的成长潜力，会全力以赴做大DEC、与DEC共同成长；四是有超强的铺货能力，产品几乎可以一夜间进入上海所有的终端市场。 一日之内，天上人间。但是站得高才发现脚下摇晃根基不牢，站得高才发现展翅时羽翼还不够丰满，所幸为了迅速打开中国市场，DEC对我和我们威达的员工进行了品牌经营的全方面培训。此时，从未全盘操作过大品牌推广的我仿佛推开了一道神奇的大门，眼前豁然开朗，像海绵一样疯狂地吸收着国际大企业的操作经验。 1996年底，创业仅两年的威达公司已经发展成为华东地区最大的IT分销商。 也是1996年底，全球最伟大的企业之一IBM，“砰砰砰”敲开了我的大门。但是，IBM开出的条件却让人英雄气短-要求第一年达到的销售额是目前威达销售能力的10倍以上！而且即使你前一个月的货一台未卖出去，第二个月你仍然得进规定数量的货。这几乎是难以让人接受的条件…… 在开董事会决定签还是不签的最后关头，所有人都犹豫了。签，还是不签？ 签，意味着负债累累，意味着自己和公司所有人都比现在不知累多少倍，而且很可能根本就做不下来，失败，一蹶不振；不签，意味着将成为中国最大IT分销商的机会拱手让与他人，意味着寄人篱下，意味着失去全国市场，失去全球最优秀企业的支持。 最后，我手起槌落：“签！” 本来我觉得已经爬到烟囱顶部的出口了，我已经呼吸到了最新鲜的空气。但这一来，我重新把自己硬塞进了一个更高更大的烟囱底部，我必须重新开始拼命向上爬……

︱暗度陈仓与一箭双雕︱

我感到心灵深处有一个声音在召唤：“看看自己究竟可以做到什么程度。”我决心挑战自己，这就是自己喜欢的生活。 一场全国性的战役就要打响了，威达还面临着两大难题，一是销售网络不足，二是人才匮乏。我必须一边着手组建分公司，开拓各地市场，一边在最短的时间内找到合适的人才。反复研究之后，觉得全国IT行业的分销中心在北京，拿下北京市场就等于拿下了中国三分之一的市场份额，而北京市场的决胜高地是中关村，尤其是那里聚集着全国最优秀的IT人才，进军中关村，可实现一箭双雕。 战略既定，我决定亲赴北京。1997年4月，我带着一位女助手，租下了中关村知春路一幢大厦二楼最小的一个房间做办公室，一边熟悉市场，一边寻找机会。 北京是别人的地盘，当我们正愁没法打开市场之时，IBM来了个通知，要求所有IBM总代理的主力销售人员接受一款新型号手提电脑的销售培训。我一看这机会太好了，这将成为自己撕开北京市场的突破口！我立即把名片改为“威达公司北京办事处销售主管周桐宇”，参加了培训。培训过程中，抓紧一切机会一边发名片一边与别人交流沟通，最大程度地发挥自己的交际沟通能力。凭着为人的诚实和谦和，七天培训结束之后，我与班上几乎所有的人都成了好朋友。 之后每一天，我要么与助手出门“扫街”，要么就在各个IBM店里泡着，晚上就一茬一茬地请这些小青年们出去喝啤酒、泡吧…… 这些人都是卖IBM手提电脑的，手里有大量的客户。他们卖自己老板的货，也在为我出货。卖货都有提成，我给的提成更高一点，他们不就更愿意帮我卖货了吗？我不用打广告，办公费用也低，所以价格就降下来了。而且广告都是北京的总代理在打，他一打广告，我就借机悄悄地飞速出货。然后我把省下的广告费给那些销售员们，销售员就干得更欢了。 这招“暗度陈仓”秘密行动，让威达短短两三个月内就在北京站稳了脚跟，北京二级经销商也开始大量地从威达拿货了。此时，当地总代理才惊讶地发现-威达已经这么厉害了？！ 全国最大的电脑市场终于被攻克，我又马不停蹄地开始组建各地分公司。 但我没有忘记到北京要实现“一箭双雕”的目的，与销售员们天天泡在一块儿，也是为了物色和考察谁能成为下一个分公司的领军人物，这几十上百人的品性、才能、知识、阅历天天在眼前一览无余，我天天在比较、分析…… 1997年8月，北京市场成熟之后，我返回上海总部，集中精力操盘IBM手提电脑的销售，带领销售团队创下了10个月销售600万美元的战绩。这一年，威达年度销售额突破了1亿元人民币。

︱如何才能让三个和尚有水喝︱

进入1998年，我们加大了各地分公司的建设力度。但奇怪的是，这一年不管公司上下怎样努力，总感觉增长乏力，使不上劲儿。怎么回事？大家分析之后认为有亚洲金融危机的影响，也有自己是IBM最小的总代理的原因。但我们相信这不是真的原因，“一定是公司做大之后，某些隐性的环节成了木桶的短板。”我隐隐觉得，威达正在上一个“坎”，迈过这道坎，威达将迎来新一轮快速发展阶段。 时时自省，把握周期。这对我而言如一日三餐般重要。 终于，在助手的帮助下，我发现必须改变的，是整个销售渠道的运行机制。 于是，我们立即在渠道上投入了全部的精力。我认为，在现有条件下要想达到快速增长营业目标，必须将各个国际品牌给威达提供的优惠资源和政策，尽可能多地分给下游，以吸收当地有实力的各级经销商加盟，组成一个强大的威达销售联盟。 在这个联盟中，威达根据一二三级分销商实力大小和所覆盖的区域大小，将他们分为不同的等级，不同的等级给予相应的、但一定是当地最有竞争力的价格，同时给每一级分销商提供过去从未有过的正规渠道的种种资源，包括产品、技术、物流、服务等，然后像当年DEC对自己进行培训那样，组织每一级参加怎样把公司做强做大的综合培训和销售培训、技术培训。尤其是将IBM对渠道的管理和支持方式向下游延伸，给了各级经销商最大的鼓舞。这一来，每一级经销商都感到，只要与威达紧紧团结在一起，成为威达销售联盟中的一员，就能快速成长，就能成长为当地最强大的电脑销售商。 当然，还要对他们进行必要的考核奖惩。 1999年，公司秉承“联盟双赢，协作制胜”的全新企业理念，开始全面发力上攻。这一年威达IBM营业额达到6.5亿元人民币，占IBM手提电脑整个中国销售总额的55%，获得了IBM亚太地区最佳销售奖。这一年，另一家全球最优公司惠普(HP)，慕名而来要求合作。 这时候，一直困扰我的那种上不沾天、下不着地的虚无恐慌的感觉，才终于渐渐消褪了，向上我牵到了全球最大公司的手，向下我们又直接与中国成千上万的终端建立了稳固的“共生共赢”关系，威达被打造成了一个固若金汤的金字塔。

︱看看自己究竟能做到什么程度︱

2002年，公司开始多元化发展。 目前，威达集团在全国各地包括香港在内拥有27个全资分支机构，员工总数超过400人，业务涉及“IBM”等知名IT产品分销、“水井坊”等快速消费品销售、基础建设和房地产开发等综合领域。并在强手如林、竞争激烈的IT分销业中，与多家国际著名的IT产品分销企业在中国市场同场竞技，稳居中国IT十强分销商第四位，是中国四大IT分销企业中唯一一家没有外资背景、在沪土生土长、从沪抢滩全国的民营企业，填补了历年来上海企业在此排行榜中的空白，赢回了上海民营企业在全国应有的地位。 我感到自己已经稳稳站到了最高的烟囱的出口，所有的屋顶都在脚下。 但不久以后，我也许又会把自己塞进另一个什么大烟囱的底部，然后再向上爬。我对自己是贪婪的，当我已经做到第一的时候，每一次倾尽全力，都是为了看看自己究竟可以做到什么程度……

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