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周桐宇我一直在爬烟囱dd-【新闻】

发布时间:2021-04-11 14:33:45 阅读: 来源:金属盖厂家

周桐宇:我一直在“爬烟囱”

周桐宇 个人简介:

周桐宇,女,1968年8月出生,博士研究生学历,中欧国际工商学院硕士,民革党员,威达集团董事长,兼任上海市人大代表、第九届中国青年企业家协会副会长等社会职务,曾获首届中国青年企业家管理创新金奖、上海市优秀中国特色社会主义事业建设者、上海市十大杰出青年等荣誉称号。 公司简介:

威达集团成立于1994年,主要从事IT产品分销和相关服务支持。集团公司在全国拥有27个全资分支机构,年营业额突破30亿元人民币。

我一直在“爬烟囱” 从四个人的电脑销售公司,到中国IT行业十强分销商第四名(前三名皆有强大的政府或外资背景);从没有本钱赊货起家,到年营业额超过30亿元人民币,并连续三年雄踞上海民营企业百强前五名。这一切,我用了十年时间。

︱性格即命运︱

1993年,复旦大学经济系毕业的我,当过学生会主席,有了数年工作经历,拍过几部电视剧,已经有足够大的胆识独闯世界。我意气风发,匆匆穿行在繁华上海滩成千上万心气昂扬的年轻人中,我要亲手编织属于自己的精彩。不料命运却翻云覆雨- 留学美国,却因回国照料病重的奶奶中途放弃; 开美容院,却因资金不继终成泡影; 应聘外企,却阴差阳错烟消云散…… 从来只是习惯成功敲门的我突然遭遇了一连串的挫败,人生惶然失措,骄傲随风飘落。这时突然意识到,接二连三的挫折意味着天上再也不会掉下馅饼,我咬咬牙,给自己打气:“自助者,天助之!”1995年,电脑市场在中国日益勃兴,蛋糕越来越大,鲜见的手提电脑更是暴利诱人。我心一横,找了四个志同道合的伙伴决心卖手提电脑去,“从此只为自己干”!当时成立了一个叫威达的小公司,四个穷人没有本钱,好不容易才托人赊来20台IBM手提电脑。 赊货有账期,20台电脑,30天结账,卖不完就得乖乖关门走人。 从来没做过生意,更没销售经验。这些货怎样才能卖掉? 没有流动资金,没有专业技术,没有一个客户,更没有宣传,一切都不知从何做起。望着静静摞在墙角的20台电脑,我有点发蒙,有点茫然……

︱生意就是一针见血︱

那时,上海所有像我一样的二级经销商都在做终端,每台几千元的暴利(2万~3万元/台的终端价)实在诱人,那些公司都是一台一台地卖,一点一点地磨,谈成一单就狠赚一笔,因为上海市场奇大无比,总有人愿意买高价。但高价卖得实在慢,自己这样做无异于等死。怎样才能在30天内把货卖完?我说:“低价冲市场,每台只要有500元的利润,我们就脱手。一边做终端客户,同时把货批发给那些卖高价的经销商。” 也许,这就是我们的独辟蹊径吧。 没有终端门市,更没人力物力财力和时间去开发终端客户,这部分市场只能作为次要市场,重点市场是经销商。第一,经销商都在那儿明摆着,找到他们易如反掌;第二,经销商要货量大而快,内行交易简洁干脆;第三,自己能拿到最新最快的货,在别的经销商拿到新货之前,打时间差,把货发给他们;第四,快速周转正好符合了IT产品更新换代快的特点。 一个字,快!这正是自己的命门所在。 策略既定,伙伴们马上找来上海黄页,将上面所有的电脑销售公司找出来,画了一张最便捷的公交线路图。然后每天早晨,我穿着漂亮的职业套装,在四五月份上海春风荡漾的明媚阳光下,挤上公共汽车,沿着线路图一个公司接一个公司去“扫街”,去敲开别人的门。我只需要聊一聊,不管对方是经理还是业务员出面,我都会非常快乐,我都能迅速让对方了解我,让我了解他们。因为我的形象和沟通能力,对方总会觉得这是一个良好的开端。后来我发现,只要“扫”足够多的街,只要把足够多的信息传递给对方,就是成功。 上午“扫街”,下午回公司电话回访,扫过一百多家公司之后,20台电脑卖完了! 然后是第二批货,第三批货……此时的我,在业内已经有了一点小名气,但同行怨忿的潮水倾泻而来,所有的竞争对手都斥责我低价搅局,破坏了大家大杯分羹的游戏规则。我哑然一笑,说:“重要的是我得生存下来啊。” 我对伙伴们说,这些竞争对手终究会被淘汰。 有一个波特理论:新产品的市场规律犹如一条抛物线,上升期可获取高额利润,但抛物线到达顶部之后就会下滑进入微利阶段。当大多数企业采取上升期做高额利润的市场策略之后,市场必然在某个时期快速进入微利阶段。关键是,此时已经习惯了做高额利润市场策略的企业,往往船大难以调头,必然不能适应低价竞争的市场形势,最终在残酷的竞争中元气大伤或者死掉。 事实如此,十年后当威达发展成今天这样规模之时,当年几十家竞争对手只有一家还活着。 到1995年8月,创业不到半年,我低价经手的TI、AST手提电脑,每月出货量达到了70~80台以上,累计销售额从零迅速跃升到了1000多万元!

︱一个“爬烟囱”的上海女人︱

我始终有一种危机感。一个女人,选择了属于男人的IT分销来创业,就是选择了一场血腥的战争,up or out,向上或者出局,你没有理由和机会停下来喘息。有时我又感觉自己像一头扎进了一个黑黢黢的烟囱,上面只有很微弱的光线,四壁是很滑很滑的烟灰,有时连手都抓不住了,但是我不能滑下去,因为下面是火。看不到烟囱外的竞争对手做得怎么样了,我只有不顾一切拼命向上爬,向上爬…… 我心里很明白,二级经销商如果三年没出头,就没有希望做大了,所以我唯一的出路是,向上,超越所有小富即安的竞争对手,迅速做大,做第一的全国总代理!虽然创业仅一年,但2000多万元空前的二级销售奇迹,就是自己非凡实力的证明。 1996年初,美国DEC电脑公司与威达迎面撞了个满怀。 DEC愿意让我们做中国区总代理的理由,一是我们的团队素质超群;二是专业做手提电脑;三是威达公司虽小却有极强的成长潜力,会全力以赴做大DEC、与DEC共同成长;四是有超强的铺货能力,产品几乎可以一夜间进入上海所有的终端市场。 一日之内,天上人间。但是站得高才发现脚下摇晃根基不牢,站得高才发现展翅时羽翼还不够丰满,所幸为了迅速打开中国市场,DEC对我和我们威达的员工进行了品牌经营的全方面培训。此时,从未全盘操作过大品牌推广的我仿佛推开了一道神奇的大门,眼前豁然开朗,像海绵一样疯狂地吸收着国际大企业的操作经验。 1996年底,创业仅两年的威达公司已经发展成为华东地区最大的IT分销商。 也是1996年底,全球最伟大的企业之一IBM,“砰砰砰”敲开了我的大门。但是,IBM开出的条件却让人英雄气短-要求第一年达到的销售额是目前威达销售能力的10倍以上!而且即使你前一个月的货一台未卖出去,第二个月你仍然得进规定数量的货。这几乎是难以让人接受的条件…… 在开董事会决定签还是不签的最后关头,所有人都犹豫了。签,还是不签? 签,意味着负债累累,意味着自己和公司所有人都比现在不知累多少倍,而且很可能根本就做不下来,失败,一蹶不振;不签,意味着将成为中国最大IT分销商的机会拱手让与他人,意味着寄人篱下,意味着失去全国市场,失去全球最优秀企业的支持。 最后,我手起槌落:“签!” 本来我觉得已经爬到烟囱顶部的出口了,我已经呼吸到了最新鲜的空气。但这一来,我重新把自己硬塞进了一个更高更大的烟囱底部,我必须重新开始拼命向上爬……

︱暗度陈仓与一箭双雕︱

我感到心灵深处有一个声音在召唤:“看看自己究竟可以做到什么程度。”我决心挑战自己,这就是自己喜欢的生活。 一场全国性的战役就要打响了,威达还面临着两大难题,一是销售网络不足,二是人才匮乏。我必须一边着手组建分公司,开拓各地市场,一边在最短的时间内找到合适的人才。反复研究之后,觉得全国IT行业的分销中心在北京,拿下北京市场就等于拿下了中国三分之一的市场份额,而北京市场的决胜高地是中关村,尤其是那里聚集着全国最优秀的IT人才,进军中关村,可实现一箭双雕。 战略既定,我决定亲赴北京。1997年4月,我带着一位女助手,租下了中关村知春路一幢大厦二楼最小的一个房间做办公室,一边熟悉市场,一边寻找机会。 北京是别人的地盘,当我们正愁没法打开市场之时,IBM来了个通知,要求所有IBM总代理的主力销售人员接受一款新型号手提电脑的销售培训。我一看这机会太好了,这将成为自己撕开北京市场的突破口!我立即把名片改为“威达公司北京办事处销售主管周桐宇”,参加了培训。培训过程中,抓紧一切机会一边发名片一边与别人交流沟通,最大程度地发挥自己的交际沟通能力。凭着为人的诚实和谦和,七天培训结束之后,我与班上几乎所有的人都成了好朋友。 之后每一天,我要么与助手出门“扫街”,要么就在各个IBM店里泡着,晚上就一茬一茬地请这些小青年们出去喝啤酒、泡吧…… 这些人都是卖IBM手提电脑的,手里有大量的客户。他们卖自己老板的货,也在为我出货。卖货都有提成,我给的提成更高一点,他们不就更愿意帮我卖货了吗?我不用打广告,办公费用也低,所以价格就降下来了。而且广告都是北京的总代理在打,他一打广告,我就借机悄悄地飞速出货。然后我把省下的广告费给那些销售员们,销售员就干得更欢了。 这招“暗度陈仓”秘密行动,让威达短短两三个月内就在北京站稳了脚跟,北京二级经销商也开始大量地从威达拿货了。此时,当地总代理才惊讶地发现-威达已经这么厉害了?! 全国最大的电脑市场终于被攻克,我又马不停蹄地开始组建各地分公司。 但我没有忘记到北京要实现“一箭双雕”的目的,与销售员们天天泡在一块儿,也是为了物色和考察谁能成为下一个分公司的领军人物,这几十上百人的品性、才能、知识、阅历天天在眼前一览无余,我天天在比较、分析…… 1997年8月,北京市场成熟之后,我返回上海总部,集中精力操盘IBM手提电脑的销售,带领销售团队创下了10个月销售600万美元的战绩。这一年,威达年度销售额突破了1亿元人民币。

︱如何才能让三个和尚有水喝︱

进入1998年,我们加大了各地分公司的建设力度。但奇怪的是,这一年不管公司上下怎样努力,总感觉增长乏力,使不上劲儿。怎么回事?大家分析之后认为有亚洲金融危机的影响,也有自己是IBM最小的总代理的原因。但我们相信这不是真的原因,“一定是公司做大之后,某些隐性的环节成了木桶的短板。”我隐隐觉得,威达正在上一个“坎”,迈过这道坎,威达将迎来新一轮快速发展阶段。 时时自省,把握周期。这对我而言如一日三餐般重要。 终于,在助手的帮助下,我发现必须改变的,是整个销售渠道的运行机制。 于是,我们立即在渠道上投入了全部的精力。我认为,在现有条件下要想达到快速增长营业目标,必须将各个国际品牌给威达提供的优惠资源和政策,尽可能多地分给下游,以吸收当地有实力的各级经销商加盟,组成一个强大的威达销售联盟。 在这个联盟中,威达根据一二三级分销商实力大小和所覆盖的区域大小,将他们分为不同的等级,不同的等级给予相应的、但一定是当地最有竞争力的价格,同时给每一级分销商提供过去从未有过的正规渠道的种种资源,包括产品、技术、物流、服务等,然后像当年DEC对自己进行培训那样,组织每一级参加怎样把公司做强做大的综合培训和销售培训、技术培训。尤其是将IBM对渠道的管理和支持方式向下游延伸,给了各级经销商最大的鼓舞。这一来,每一级经销商都感到,只要与威达紧紧团结在一起,成为威达销售联盟中的一员,就能快速成长,就能成长为当地最强大的电脑销售商。 当然,还要对他们进行必要的考核奖惩。 1999年,公司秉承“联盟双赢,协作制胜”的全新企业理念,开始全面发力上攻。这一年威达IBM营业额达到6.5亿元人民币,占IBM手提电脑整个中国销售总额的55%,获得了IBM亚太地区最佳销售奖。这一年,另一家全球最优公司惠普(HP),慕名而来要求合作。 这时候,一直困扰我的那种上不沾天、下不着地的虚无恐慌的感觉,才终于渐渐消褪了,向上我牵到了全球最大公司的手,向下我们又直接与中国成千上万的终端建立了稳固的“共生共赢”关系,威达被打造成了一个固若金汤的金字塔。

︱看看自己究竟能做到什么程度︱

2002年,公司开始多元化发展。 目前,威达集团在全国各地包括香港在内拥有27个全资分支机构,员工总数超过400人,业务涉及“IBM”等知名IT产品分销、“水井坊”等快速消费品销售、基础建设和房地产开发等综合领域。并在强手如林、竞争激烈的IT分销业中,与多家国际著名的IT产品分销企业在中国市场同场竞技,稳居中国IT十强分销商第四位,是中国四大IT分销企业中唯一一家没有外资背景、在沪土生土长、从沪抢滩全国的民营企业,填补了历年来上海企业在此排行榜中的空白,赢回了上海民营企业在全国应有的地位。 我感到自己已经稳稳站到了最高的烟囱的出口,所有的屋顶都在脚下。 但不久以后,我也许又会把自己塞进另一个什么大烟囱的底部,然后再向上爬。我对自己是贪婪的,当我已经做到第一的时候,每一次倾尽全力,都是为了看看自己究竟可以做到什么程度……

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